대체 뭐가 문제야? 제럴드 와인버그의 책 ‘Are Your Lights On?’ 내용 요약 정리 Part.2

4부. 누구의 문제인가?

1. 연기가 앞을 가리다.

• 그들 스스로 문제를 완벽하게 풀 수 있을 때에는 그들의 문제 해결에 끼어들지 않는다.

그러나 이처럼 무언가를 규정으로 만드는 대신 교수는 그 자신만의 문제 해결 교훈을 따랐다. … 이 당사자들은 그 문제에 대해서 더 많이 알고 또한 인식하고 있었을 뿐 아니라 ‘그들의’ 해결안을 찾은 다음에는 해결안을 수행할 때 스스로 참여하였다. … 게다가 똑같은 제안이라도 교수의 권위를 바탕으로 나온 것이었다면 그 제안을 받아들이지 않았을 것이고, 만약 받아들였다 하더라도 결코 제대로 이행하지 않았을 것이다.

p.105

2. 주차장이 부족한 캠퍼스

총장은 개인적으로 주차 문제를 경험한 적이 없다. 그렇다면 그가 이 문제를 중요하게 여겨야 할 이유는 없지 않은가? 우리는 이미 자신이 책임지는 문제를 실제로 겪어보지 못한 시스템 설계자들이나 의사 결정자들 때문에 사회에서 얼마나 많은 문제가 발생하는지 보아 왔다.

p.108

• 만약 어떤 사람이 문제에 대해서 무언가를 할 수 있는 위치에 있으나, 문제를 느끼지 못할 때에는 그가 행동할 수 있도록 무언가 조치를 취한다.

총장은 그것이 ‘전체 학생’의 문제가 아니라 ‘학생 개인’의 문제가 되도록 하는 독재 행위로 자신의 문제를 해결하였다. ‘분열시킨 후 점령하라(devided and conguer)’ 관점은 ‘우리의 문제’라는 관점과는 상당히 상반되는 것이고 문제 해결을 방해하고자 하는 사람들에게는 아주 유용한 기법이다. 그것은 대학 총장들이나 다른 독재자들이 좋아하는 수법이다.

p.109

• 생각할 수 없었던 것 생각하기

  • ‘누구의 문제인가?’에 대한 대답으로 ‘그것은 내 문제다’ 라고 생각하기.

  • 나의 문제라는 관점은 우리 문제라는 관점과 결코 상반된 것이 아니다. 단지 우리가 성급하게 다른 곳에다 책임을 전가하면서 간과하는 부분이 있다는 이야기다.

  • 잠시 동안 우리의 교만을 떨쳐버리고 문제를 우리들 자신만의 문제로 보면, 무언가 실질적인 일을 할 수 있다.

그 문제를 허상의 문제로 전환하여, 그 상황을 다양한 각도로 바라봄으로써 우리 자신을 문제에서 해방시킬 수 있는 아이디어들을 떠올릴 수 있게 되는 것이다. 일부 교수는 먼 거리를 걸어다니는 것을 몸에 좋은, 일종의 운동이라는 시각으로 바라보기로 했다.

p.111

• 잠시라도 좋으니 변화를 위해 당신 자신에게 책임을 물어라.

3. 터널 끝에서 전조등 끄기

사람들 대부분은 명백한 설계자나 엔지니어가 있는 경우, 이런 종류의 문제를 그들의 문제라고 생각하는 경향이 있다. 운전자뿐 아니라 심지어 엔지니어 자신도 그렇게 생각할지 모른다. 이는 건축 설계사, 엔지니어 그리고 여타 다른 분야의 설계자를 포함해서 많은 부분을 책임지는 사람들이 지닌 공통 경향이다.

p.116

• “그것은 그들의 문제다.”라고 정의하는 접근 방식

  • 당사자들에게 문제를 풀려는 강한 동기가 있다고 가정하고 간결한 경고문으로 문제를 해결한다.

  • “전조등이 켜 있습니까? Are your lights on?”

    • 운전면허를 딸 정도의 사람들이라면 완전한 멍청이가 아니고, 터널 끝에 운전자들에게 필요한 안내 문구는 이 정도면 충분했다.

  • 만약 사람들이 전조등을 켜고 있다면 간결한 경고문이 복잡한 안내 문구보다 훨씬 효과가 좋을 것이다.

5부. 문제는 어디에서 비롯되는가?

1. 재닛 자워스키, 손을 부르르 떨다.

본성에서 비롯된 문제들은 두 가지 이유에서 최악이다. 첫 번째 이유는 그렇게 본질적인 것에서 비롯된 문제들에 대해서는 어찌할 도리가 없다는 것이다. 책임을 회피하기 위해 우리는 흔히 문제를 본성의 탓으로 돌리곤 한다. … 두 번째 이유는 본성의 무관심성이다. 문제를 사람이나 실제 사물, 행위의 탓으로 돌릴 때는 문제 해결에 대한 실마리를 찾을 수 있다. 문제를 야기한 근원을 알거나, 근원이 발생한 동기에 대해서 이해하면 그 문제를 잊거나, 혹은 그것을 완화할 수 있는 방법을 찾을 수 있다. 그러나 ‘본성’은 그 본성으로 인해 동기란 것이 없다. 아인슈타인이 말했듯이 ‘자연의 본성은 간사하지만 악의는 없다’. 자연의 본성은 우리 혹은 우리의 문제에 무관심하기 때문에 우리에게 가장 어려운 문제다.

p.126

운명은 본성의 또 다른 이름이며, 행동하지 않는 것에 대한 가장 흔한 핑계거리이기도 하다.

p.127

• 문제는 어디에서 비롯되는가?

  • 이 질문을 통해 문제는 본성의 영역을 벗어나 건설적인 사고와 단호한 행동이 가능한 영역으로 옮겨진다.

2. 마트쮜신 씨가 태도를 바꾸다.

피터의 원리에서 관료들은 그들의 능력으로 감당할 수 없는 위치에 오르기까지 계속 승진한다고 이야기한다. 그 이후에 나온 폴의 원리에서 현대조직에서는 업무가 계속 어려워져서 결국 해당 관료들이 감당할 수 없는 수준으로 되는 경향이 있다고 한다.

p.129

• 무능력함을 인정받아 선택된 자

  • 항상 자기 상사들의 눈치를 살피며 상사가 하는 일에 대해서 좀처럼 반대하지 않을 것이다.

• 우둔하고 완고한 특성으로 선택된 자

  • 손님들이 명령사슬의 위쪽으로 올라오는 것을 막을 수 있다.

  • 부하들이 감당할 수 없다면, 상사는 그 문제를 직접 다루게 된다.

공무원에게 예의 바르게 그리고 그들의 인간성과 권능에 대해 존경심을 가지고 대할 때, 그들은 대개 실제로 인간성과 권능을 드러낸다.

p.134

• 문제의 근원은 대부분 당신 안에 있다.

  • 관료주의와 직원의 무능력을 탓하며 상사를 요청하는 등 무례한 태도를 취하지 않고, 나의 자세와 태도를 바꾸었더니 문제가 해결되었다.

3. 일을 만드는 사람과 공을 가져가는 사람

호통은 치지만 별 의미 없는 권위적인 행위들을 접할 때마다 우리는 근원을 알 수 없는 문제에 부딪힌다. 좀 더 정확히 말하면 이것은 ‘그 문제 자체’에서 비롯된 문제다. 이런 종류의 자기 영속적인 문제에 대한 전형적인 예가 국제회의다.

p.138

단지 문제 해결 과정, 사람, 조직 자체가 또 다른 문제가 될 수 있다는 기본적인 가능성에 대해서 이야기하려는 것뿐이다.

p.139

• 해결해야 할 문제가 없어져 버린 문제 해결 조직은 또 다른 문제를 찾는다. 문제의 ‘궁극적인’ 근원은 어디에서도 찾을 수 없을 것이다.

• 이 세상에는 두 종류의 사람이 있다. 일을 하는 사람과 다른 사람이 할 일을 만드는 사람. 일을 만드는 사람들을 멀리 하면 만사가 형통할 것이다.

• 이 세상에는 두 종류의 사람이 있다. 일을 하는 사람과 그 공을 가져가는 사람. 첫 무리에 끼어라. 경쟁이 그다지 치열하지 않을 것이다.

4. 시험과 기타 퍼즐들

문제의 ‘근원’은 문제 해결을 위한 핵심 요소들을 포함한다.

p.145

질문을 읽는 것은 다음과 같은 질문에 대한 답만 안다면 일종의 시간 낭비일 뿐이다.

누가 이 문제를 만들었는가? 그의 출제 의도는 무엇인가?

전통적으로 ‘문제 해결’이라고 부르는 것들 중, 상당수는 사실상 퍼즐풀기에 가깝다. 퍼즐이 어렵게 설계된 경우라면 이것은 설계자가 있음을 뜻한다. 알다시피 퍼즐은 ‘어떤 특이한 어려움’이 있어야 한다. 그렇지 않다면 설계자는 그것을 선택하지 않을 것이다. 그러나 어렵게 만들려는 그 시도를 근거로, 우리는 오히려 문제 해결을 위한 첫 단서를 찾게 된다.

p.148

• 좋은 문제가 되기 위해서 문제는 어려워야 한다.

  • 이런 퍼즐 해결 방식에 빠진 사람에게 상식적인 해결 방법은 일종의 충격으로 다가온다.

    • 군대의 통신에서도 적을 혼란하게 하는 가장 쉬운 방법이 ‘일상적인 문장’으로 메시지를 보내는 것이다.

6부. 정말로 그것을 해결하고 싶은가?

1. 지칠줄모름 씨, 장난감 공장의 문제를 어설프게 해결하다.

문제가 있다는 것을 아는 것은 결국 느낌과 관련된 일이다. 만약 여러분이 문제가 있다고 느낀다면 문제가 있는 것이다. 그것이 ‘무슨’ 문제인지 아는 것은 말하자면 또 다른 일이다. 대개 문제가 있는 사람들은 그것이 무슨 문제인지도 안다고 생각한다. 그러나 대부분 그런 생각은 잘못된 것이다. 그런 잘못된 인식을 잘 설명하는 대표적인 예가 ‘문제 해결’이 큰 문제라고 생각한다는 점이다. … 헛소리다. 우리가 그 문제가 무엇인지를 파악하는 것에 비하면 , 문제를 해결하거나 해소하는 것은 오히려 사소한 일이다.

p.153

• 학교에서는 선생님들이 ‘문제’라고 말하는 것이 그냥 문제이다.

  • 이로 인해 학생들은 무엇이 문제인지 찾을 수 있는 기회를 부여 받을 수 없다.

• 눈 가리고 무작정 두 발로 뛰어넘기

  • 바로 문제를 해결할 수 있는 방법으로 결론 짓는 것.

  • 상당히 좋은 효과를 거둔다.

  • 문제 해결 자체가 흥미있는 일이기 때문에 존재할 수 있다.

그러나 흥미롭게도, 우리가 해결하고자 하는 것이 ‘진짜’ 문제가 아니더라도 ‘우리가’ 그것을 해결하기를 원하는 순간 진짜 문제가 된다. 문제가 극적일수록 좋을 것이다.

p.157

이 컴퓨터쟁이들은 컴퓨터에서 요구하는 방식에 자신들의 문제를 맞추기 위해 끊임없이 노력한다. 그들은 이것을 ‘해결책 문제화(Solution Probleming)’라고 부른다. … 그들 대부분은 문제 정의에 관해서 배우게 될 것이다. 컴퓨터의 정확한 요구를 만족시킬 정도로 문제를 명확하게 기술하는 것이 사람들에게 얼마나 어려운 일이며, 사소한 단계들조차 얼마나 자세하게 표현해야 하는지 배우게 될 것이다.

p.158

그러나 대부분의 경우, 이런 의사소통의 어려움이 의사소통 능력의 부족에 기인하는 것은 아니다. 사실은 우리가 문제를 알지 못하거나 알기 원하지 않기 때문에 그것에 대한 의사소통을 잘할 수 없는 것이다.

p.158

• 겉으로 어떻게 드러나든, 사람들은 자신들이 필요로 하는 것을 갖기 전까지는 자신들이 뭘 원하는지 거의 알지 못한다.

2. 참을성 양, 계략을 쓰다.

처음에 일주일이면 될 것이라고 예상했던 일이 석 달로 늘어났다. 이것은 순전히 재무 차관이 사소한 변경 요청을 끊임없이 했기 때문이었다.

p.166

소중한 시간 삼 개월을 그 프로젝트에 허비하고서 참을성 양은 마침내 컴퓨터에 대해서 완전히 잊어버리는 것이 가장 좋은 방법이라고 결론을 내렸다. 그것이 참을성 양의 ‘진짜’문제에 대한 해결책이었다. 문제 해결사나 해결책 문제화 전문가나 모두 자신의 노력을 이런 식으로 방해하는 것에 대한 면역력이 없다.

p.170

• 최종 분석에 따르면 정말로 자신의 문제를 풀고 싶은 사람은 그렇게 많지 않다.

3. 우선순위 결정

우리는 문제 해결사가 되려는 사람들이 어떤 문제에 달려들기 전에 꼭 던져야 할 질문을 하나 소개한다.

내가 정말로 해결안을 원하는가?
p.174

많은 문제가 일찍 해결되어야 하지만, 여러분에게 해결을 서둘도록 종용하는 사람이 있다면 주의할 필요가 있다. 성급하게 해서 잘못된 결과를 얻는 것보다는 차라리 의사 결정이 지연되는 것이 낫다. 처음 몇 분을 아끼려다가 재앙을 초래할 수 있다.

p.175

• 무언가를 제대로 하기 위한 시간은 결코 충분하지 않지만, 끝낼 시간은 항상 충분하다.

  • 그러나 그것을 끝낼 ‘기회’가 항상 있는 것은 아니다.

• 우리 자신이 해결안을 원하는지 판단하는 시간은 결코 충분하지 않지만, 그것을 무시할 시간은 항상 있다.

해결안에 따르는 피할 수 없는 부차적인 결과가 있다는 것을 유념해야한다.

p.176

그러나 우리는 부작용을 특정한 해결안에서 나온 자연스런 결과로 간주하는 경향이 있다. ‘부작용들은 발생하지 않을 수도 있고 만약 발생한다 하더라도 항상 그것을 제거할 수 있는 해결책을 찾을 수 있다’. 이런 순진한 생각이 얼마나 자주 우리를 곤경으로 몰아가는가?

p.178

• 물고기는 물을 보지 못한다.

  • 문제에 대해서 생각할 때 우리가 습관화하기 쉬운 부분들은 고려 대상에서 빠지는 경향이 있다. 해결안을 통해서 그 습관화된 요소들을 제거할 때 비로소 우리는 놀라게 된다.

  • 그 ‘물’은 문제가 해결되는 순간 ‘모래’로 변할 수도 있다.

문제에 빠져들면서 해결사들은 또 다른 점을 간과할 수도 있다. 문제 해결에 심취하여 해결안의 도덕적 정당성에 관한 부분을 종종 무시한다. 그러나 갑이 행하면 죄가 되는 것이 을이 행하면 미덕이 되는 경우도 있다.

p.179

무엇보다 자기 자신에게 정직하라.

이 업계에서 여러분 자신에게 정직하기 위해서는 해결안을 내거나 정의를 내리기 전에 도덕적 타당성에 대한 고민을 통해서 감정에 휘말리지 않도록 해야 한다. 그런 고민은 절대 시간 낭비가 아니다. 문제 해결은 그것이 아무리 매혹적이라 하더라도 결코 도덕적 판단에서 자유로울 수 없다.

p.180