책 피플웨어(Peopleware) 2부. ‘사무실 환경’ 요약 정리
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2부. 사무실 환경
2부. 사무실 환경
일하기 좋은 환경을 만들려면 일하기 힘든 환경에 영향을 주는 요소를 파악해야 한다.
하루를 잃는 방법은 수없이 많지만 되찾는 방법은 없다.
7장 - 가구 경찰
7장 - 가구 경찰
지식 노동자는 일하려면 머리를 써야 하고 소음은 집중에 영향을 끼친다.
대개 이 환경을 책임지는 사람은 환경에 효율이 떨어지는 유형이 아니다. 이들은 가구 경찰이 될 수 있다.
사람들은,
자연적인 조명에서 일을 더 잘하고, 창문이 있으면 기분이 좋아지며 업무 질도 높아진다.
천편일률적인 공간에서 일하기 싫어하고, 편의와 취향에 맞는 공간을 가지고 싶어 한다.
팀원들이 시끄럽고, 삭막하고, 방해가 잦은 공간에서 일한다면 사무실 개선 외에 다른 시도는 무의미하다.
8장 - 출근해서 하는 일이 없군요
8장 - 출근해서 하는 일이 없군요
새벽같이 출근하거나, 밤늦게 남거나, 집에서 일하는 행동은 사무실이 열악하다는 증거다.
그들은 생산성을 높이려 자신이 편한 공간에서 초과 근무를 한다.
모두가 그것을 알지만 아무도 고치러 나서지 않는다.
사무실 환경을 바꾸는 일은 인간의 능력을 벗어나는 문제가 아니다. 가구 경찰들을 설득하거나 그들로부터 통제권을 가져오는 일이 불가능하지 않다.
구현 전쟁 게임
1984년~1986년까지 92개 회사, 600명이 넘는 개발자들이 2명씩 짝을 지어 짝과 경쟁하며 프로젝트를 최단 시간, 최소 결함으로 완료하는 경쟁 게임.
생산성. 시간 측면이나 결함 측면이나 비슷하게 적용된다.
가장 잘하는 사람은 가장 못하는 사람보다 10배 더 잘한다.
가장 잘하는 사람은 중간 정도 사람보다 2.5배 더 잘한다.
중간 이상으로 잘하는 절반은 중간 이하로 못하는 절반보다 2배 더 잘한다.
언어, 경력, 결함률, 급여는 생산성에 영향을 거의 못미치거나 무관하다.
언어 → 어셈블리 언어는 뒤쳐졌지만, 언어 별로 따져도 전체 분포와 유사하다.
경력 → 경력과 생산성은 관계가 없었으나, 6개월 미만은 전반적으로 저조했다.
결함률 → 참가자 1/3 정도가 결함률 0으로 과제를 마쳤으며, 정확도가 높으면서도 그렇지 않은 사람보다 빨리 끝냈다.
급여 → 중간 이상과 중간 이하 그룹의 급여 차는 대략 10% 미만이었으나, 생산성은 거의 2배까지 차이난다. 동일 급여에서도 다양한 생산성 분포를 보인다.
잘하는 사람과 짝이 된 사람은 과제를 우수하게 끝냈고, 질질 끄는 사람과 짝이 되면 질질 끌었다. 평균적으로 짝인 두 사람의 생산성 차이는 21%에 불과하다. 회사, 환경, 조직문화를 공유하고 있기 때문이다.
같은 조직에 속하는 두 사람은 비슷한 생산성을 보인다는 뜻이다.
즉, 어떤 조직은 최고의 개발자들이, 어떤 조직은 최악의 개발자들이 모여든다는 의미다.
프로그래머 개인 생산성이 10 대 1까지 차이가 나듯이 소프트웨어 조직 생산성도 10 대 1이라는 차이가 있다.
- 할란 밀스, 1981사무실 환경과 기업 문화에서 어떤 요인이 우수한 인재를 잡아두지 못하거나 심지어 그들이 효과적으로 일하지 못하게 방해한다.
- 상위 25%가 일하는 환경은 더 조용하고, 더 사적이고, 덜 방해받고, 더 크다.
58%가 사무실이 시끄러우며, 61%가 사생활이 보장되지 못하며, 54%가 회사보다 집 서재가 낫다고 말했다.
머리를 써서 일하는 사람들을 관리한다면 사무실 환경은 관리자가 적극적으로 관여할 문제다.
9장 - 사무실 경비 아끼기
9장 - 사무실 경비 아끼기
경비 절감은 효율성 저하와 비교해야만 한다.
신중한 관리자는 업무 효율에 미치는 영향을 고려하지 않은 채 팀원들을 저렴하고, 시끄럽고, 비좁은 공간으로 몰아넣지 않는다.
소음과 결함과 크기의 상관관계
사무실이 조용한 편이라 대답한 사람들은 결함이 없는 코드를 내놓을 가능성이 33% 더 높았다.
결함이 전혀 없는 코드를 내놓은 사람들은 66%가 사무실이 조용한 편이라고 응답했으며, 결함이 1개 이상인 코드를 내놓은 사람들은 8%가 사무실이 조용한 편이라고 응답했다.
소음은 밀도에 직접적으로 비례한다.
사무실 환경이 열악하면 사람들은 숨을 곳을 찾는다.
회의실을 예약하거나, 도서관으로 향하거나, 커피를 마시러 나가는 그들은 일하기 위해 숨는다.
업무 완수를 위해 극단적인 조치를 취하는 것으로, 일정에 쫓기면 어디든 일할 만한 곳을 찾아 나선다.
사무실 경비 절감이 오히려 엄청난 손해라는 뜻이다.
10장 - 머리로 일한 시간, 몸으로 일한 시간
10장 - 머리로 일한 시간, 몸으로 일한 시간
산타 테레사 연구소 사전 건축 조사에서 측정된 개발자들이 시간을 보내는 방식. 혼자 일하는 시간이 실제 일하는 시간이며, 나머지 시간은 부가적인 활동, 휴식, 수다에 쓰이는 시간이다.
혼자 : 2명 : 3명 이상 = 3 : 5 : 2
혼자 일하는 동안 몰입하고, 몰입은 생산성에 필수적이다.
계속 몰입하려다 방해를 받는 것은 일할 시간을 잃게 하고, 좌절감에 시달리고, 작업 효율성과 만족감을 줄이고, 수행비용을 높일 수 있다.
몰입의 60분은 무언가를 해낼 수 있지만, 6분씩 10번은 아무것도 해낼 수 없다.
업무 시간 중 방해받지 않은 시간을 기록하기 시작하는 것은 조직 차원에서 방해하면 안 된다는 개념을 만드는 시작이 될 수 있다.
사무실이 평화롭고 소음과 방해가 적다면 사람들은 기꺼이 머리를 더 많이 사용한다.
11장 - 전화
11장 - 전화
전화는 목소리가 크고 계속 울리기 때문에 하던 일을 무시하고 먼저 받는다.
전화와 이메일의 큰 차이는 전화는 수신자를 방해하고 이메일은 그렇지 않다는 점이다.
스스로 질문을 던져보자. 이를 반복하면 가장 효과적인 의사소통 방법을 알 수 있다.
업무를 중단할 가치가 있는 소식이나 질문인가?
답변을 기다리는 동안 계속 일할 수 있을까?
이 요청은 즉시 처리해야 하는가?
그렇지 않다면 문제없이 얼마나 미뤄도 되는가?
고도의 집중이 필요한 일에 방해는 생산성 살인이다.
지식 노동자가 다양한 업무를 한꺼번에 수행해야 한다면 관리자는 각 업무의 몰입 요구 사항을 파악해야 한다.
지식 노동자의 업무 특성 상 시간의 양이 아닌 질이 중요하다.
12장 - 사무실에 문을 달자
12장 - 사무실에 문을 달자
문이 충분하면 사람들은 필요에 따라 소음과 방해를 조절한다.
이성적인 업무 환경으로 가는 첫 단계는 반복적인 주장이다.
가구 경찰은 여유 있게 떨어져 일하나 붙어서 일하나 차이가 없다는 증거를 내놓지 않으며 우겼다. 우리도 그들에게서 배워야 한다.
그렇게 느끼는 사람이 자신만이 아니라는 걸 깨달으면서 인식이 높아진다.
환경으로 인해 저하되는 창의성은 은밀하여 바로 눈에 띄지 않는다.
2인, 3인, 4인의 닫힌 사무실이 더 합리적이다. 특히 같은 팀일수록 더욱 그렇다.
만약 개방형 사무실이라면 한 팀에 공간을 배정하라.
그럼 사람들은 독창성을 발휘해 필요에 맞게 배치를 바꾸고 이는 몰입 공간과 소통 공간이 된다.
팀의 흐름에 맞게 함께 몰입할 수 있어 소통이 쉽고 자연스러워진다.
한 사람에게 일하기 좋은 환경이 다른 사람에게도 똑같이 좋지는 않다.
관리자가 할 일에 통일성이 끼어들 여지는 없다. 원하는 대로 고치고 나면 그들은 일에 몰두할 것이다.
13장 - 한 걸음씩 걷기
13장 - 한 걸음씩 걷기
공장에서 찍어낸 듯 똑같이 늘어선 사무실에서는 자신이 번호가 매겨진 톱니처럼 느껴진다.
크리스토퍼 알렉산더 : 설계 과정에 대한 통찰로 유명한 건축가이자 철학자.
메타-계획 : 시설은 사용자 요구에 따라 진화해 나간다.
조금씩 커지는 성장 철학
성장을 지배하는 패턴 또는 공유된 설계 원칙
공간 사용자가 설계에 직접 관여
유기적 질서 : 메타-계획 하에 진화한 공동체가 공유된 원칙을 존중하여 조화를 유지하는 것
183번째 패턴 - 둘러싸인 작업 공간
너무 둘러싸여 있거나 너무 노출되면 능률적으로 일하기 어렵다.
자신의 뒤에 벽이 있는 경우, 작업 공간은 더욱 편안하게 느껴진다.
벽은 자신의 전면에 적어도 2.4미터 떨어진 곳에 위치해야 한다. 그 이내라면 눈의 초점을 멀리 두기 힘들고, 둘러싸여 있다는 느낌을 받게 된다.
작업 공간의 소음과 판이하게 다른 소음이 들려서는 안 된다.
칸막이 사무실은 혼자 일하는 사람에게 질 낮은 공간이며 팀에는 무용지물이다.
창문 없는 방은 그 곳에 반드시 머물러야 하는 사람에게 교도소와 같다.
실외 공간에서 일한 적이 있다면 실내에서만 일해야 하는 상황을 상상하기 어렵다.
함께 음식을 먹지 않는다면, 그 어떤 인간 집단도 유지될 수 없다.
함께 모여 식사할 수 있는 공간을 제공하고, 이를 정기적인 행사로 하되 편안한 일상의 행사가 되도록 한다.
회사 전 직원의 공간 문제를 해결 할 필요 없이 팀원들의 문제만 해결해도 대단한 성과다.
이는 팀의 생산성을 높이고 이직률을 낮춰 관리자로서 능력을 입증하는 증거가 된다.
프로젝트나 업무 팀을 회사 공간 밖으로 옮기면 거의 항상 결과가 좋다.
즉석에서 마련한 공간은 새로운 에너지와 높은 성공률을 끌어온다.
팀의 공감대를 더 빠르게 형성한다.