책 피플웨어(Peopleware) 3부. 우수한 인재를 확보하라.

3부. 우수한 인재를 확보하라.

• 우수한 인재를 확보하라.

• 회사를 그만두지 않도록 행복하게 해주라.

• 구속하지 말라.

• 대다수 프로젝트는 팀을 구성하고 방향이 정해지는 바로 그 순간에 성공과 실패가 결정된다.

• 재능 있는 사람들을 모아 놓으면 그때부터 관리자는 힘들이지 않고 프로젝트를 수행할 수 있다.

14장 - 혼블로어 효과

• 관리자가 팀원들을 변화시킬 가능성은 희박하다. 그 사람은 처음이나 끝이나 같은 사람이다.

  • 사람들이 그만큼 오래 머물지도 않을 뿐더러, 관리자도 그럴 영향력이 없다.

• 통일성을 강요하는 문화는 관리자가 불안하다는 증거다.

  • 관리자의 자긍심은 팀원들의 성취에만 좌우된다.

• 통일된 복장 규정은 사람들이 복장이 스스로의 가치보다 더 중요하다고 느끼기 시작한다.

  • 고객 센터나 영업 부서에서는 규정이 합당할 수 있다.

• 시체는 곧바로 쓰러지지 않는다. 떠받치는 손이 많기 때문이다.

  • 하지만 시체를 떠받치는 업무는 만족감과 거리가 멀다.

• 열역학 제2법칙처럼 조직 내 엔트로피도 항상 증가한다.

  • 성공적인 관리자는 사내 엔트로피를 뒤흔들어 인재를 고용하고, 개성대로 일하게 해주는 사람이다.

15장 - 리더십에 대해 이야기해 보자

• 리더십 : 조직 권력을 능수능란하게 행사해 주어진 목적을 달성하는 능력

• 업무 착취 리더십

  - “리더의 속력이 집단의 속력을 결정한다”

  • 질이 아닌 양을 추구하는 리더십이다.

• 최고의 리더십은 위임된 권위로 이뤄진 공식적인 조직 계층 밖에서 자주 발견된다.

• 전진을 도와주는 리더십

  • 업무를 자진해서 맡는다.

  • 업무에 맞는 자질을 갖춘다.

  • 필요한 숙제를 미리 해서 준비한다.

  • 모두에게 최대의 가치를 제공한다.

  • 유머와 명백한 선의로 업무를 수행한다.

  • 카리스마까지 있다면 더욱 좋다.

  • 명시적 방향에 대해 감독이 아닌 촉매제 역할을 한다.

• 조직에서 권한을 부여받지 않고도 리더로 나서는 사람이, 한계를 뛰어넘어 혁신적인 아이디어를 내놓는 사람이다.

  • 혁신과 리더십은 상호 필요조건이다.

• 혁신

  • 아무도 혁신할 시간이 없다. 항상 바쁘기 때문이다.

  • 자발적 변화를 뜻하기에 대개는 대놓고 싫어한다.

  • 윗 경영진들이 의심의 눈초리로 바라본다.

• 반항적인 리더십

  • 건설적인 불복종으로 핵심 인물을 돈 되는 업무에서 빼내 혁신할 시간을 확보해주고, 혁신의 이익을 극대화하기 위해 조직의 변화를 강력히 추진한다.

16장 - 곡예사 고용하기

• 곡예를 안보고 곡예사의 말만 듣고 고용하는 것은 상식적이지 않다.

• 적성 테스트로 검사한 업무를 2년 정도 수행하다 다른 업무를 20년 동안 할지도 모른다.

• 신입 직원이 수행하는 업무 : 좌뇌형 / 훗날 맡게 되는 업무 : 우뇌형

• 최소한 사회적이고 인간적인 의사소통 역량에 초점을 맞춰야 한다.

  • 자신이 수행한 업무에 대한 10분~15분 간의 회사 업무와 관련된 주제로 자유 PT를 진행하고, 함께 일할 사람들이 청중이 되게 하라.

  • 성공한 발표 : 미래 동료들로부터의 인정

  • 실패한 발표 : 직원들을 채용한 이유에 대한 증거

• 최종적인 결정은 관리자에게 달렸지만 미래 동료들이 내놓는 의견은 굉장히 소중하다.

17장 - 다른 사람과 오순도순 일하기

• 소프트웨어라는 급속히 커지는 신생 업계는 급증하는 여성 인력에 대한 촉매였다.

• 그들이 일하고 생각하고 소통하는 다양한 방식을 즐겨야 한다.

• 팀이 융합하기 위해서는 시간이 필요하고, 이 시간동안 팀 구성을 바꾸지 않는 편이 좋다.

18장 - 유년기의 끝

• 아서 클라크의 공상 과학 소설 제목이다. 양적, 질적으로 다른 진화한 신인류의 도래로 부모 세대는 철저히 조롱당한다.

• 오늘날도 우리가 이해하고 수용해야 할 세대 차이가 분명히 있다.

• 세대 차이를 뚜렷이 부각하는 요소는 집중이다.

  • 나이 든 사람은 한두 가지 일에 집중하는 반면 젊은 사람은 온갖 일에 주의를 분산한다.

• 몰입하지 못하는 사람은 효율이 떨어질 뿐만 아니라 다양한 세대가 존재하는 팀에 어울리기 어렵다.

• 젊은 직원들이 조직의 일원으로 융화하려면 규정을 정확히 밝혀줘야 한다.

• 산만의 지속은 회의에 해가 된다.

  • 회의에 집중하지 않는다면 업무 윤리가 아닌 회의 문화를 점검하라.

• 나이가 어릴수록 이메일을 장황하고 따분한 시간 낭비로 간주할 가능성이 높다.

19장 - 이곳에 오게 되어 기쁩니다

• 회사도 이직률을 측정하고 싶어 하지 않는다. 성가신 데다 결과가 좋을 리 없기 때문이다.

  • 지난 몇 년간 회사의 연간 이직률은?

  • 그만둔 사람을 교체하는 평균 비용은?

• 일반적인 이직률은 33%~80%사이로 평균 직원 수명은 15개월~36개월이라는 뜻이다.

• 일반적으로 새 직원은 두어 달이 지나면 그나마 조금 일이 되고, 5개월 정도면 따라잡는다.

• 직원 한 명을 교체하는 총 경비는 4.5개월~5개월 어치 월급 또는 그 직원에게 드는 2년 치 경비의 20% 정도다.

  • = 인력 공급 업체 수수료 + 사내 채용팀 경비 + 새 직원 초기 경비

• 높은 이직률이 야기하는 더 큰 문제는 비용보다 회사가 일시적이라는 분위기를 조성하는 것이다.

• 이직률이 높은 조직

  • 아무도 장기적 관점에서 바라보지 않고 착취하고 속인다.

  • 회사가 사람에게 투자하지 않으므로 직원들은 그만둘 궁리만 한다.

  • 남들은 다 그만두는데 내년까지 그냥 있으면 내가 뭔가 이상한 사람이다.

  • 세 가지 이유

    • 그냥 좀 다니다 말지 뭐 라는 태도

    • 일회용이라는 느낌

    • 충성심에 대한 무시

• 사무실을 외진 곳으로 옮기는 결정보다 더 제멋대로인 행동은 없다.

  • 맞벌이를 하고자 절충하며 살아가는 부부에게 견디기 힘든 스트레스를 안긴다.

• 최고의 조직은 다른 조직과 비슷하지 않다. 다른 점에 더 주목해야 한다.

  • 하지만 최고가 되려는 근성은 모두와 공유한다.

  • 최고는 함께 바라보는 방향, 함께 느끼는 만족, 강한 결속력을 제공하는 공동 목표다.

  • 일종의 공동체 감정이다.

• 최고의 조직에서는 단기만 중요하지 않다. 최고가 더 중요하다. 이것이 장기적인 안목이다.

  • 이직률이 가장 낮은 회사들의 공통적인 특징은 많은 사람들의 재교육이다.

  • 진급에 필요한 기술은 회사가 제공하고, 막다른 골목에 이르는 직원은 없다.

  • 영구적이라는 분위기 조성에 일조하여 이직률을 낮추고 공동체 의식을 키운다는 사실을 안다.

20장 - 인적 자본

• 지출을 경비가 아니라 투자로 취급할 때 지출은 자본화된다.

• 회사의 목적은 성장이지 감축이 아니다.

  • 감축은 경영진들의 실수를 노골적으로 자백한다.

• 사람에 들어간 투자는 지출이 아닌 인적 자본에 대한 투자로 생각해야 한다.

• 지식 노동자로 이뤄진 회사는 인적 자본에 대한 투자가 가장 중요하다.