책 피플웨어(Peopleware) 4부. 생산성 높은 팀으로 양성하기.

4부. 생산성 높은 팀으로 양성하기.

• 좋은 경험에는 항상 상응하는 도전이 있다.

  • 일에서 도전은 사람들에게 함께 집중할 뭔가를 제공하기에 중요하다. 즉, 사람들을 묶어두는 수단이다.

• 사람들이 가장 즐겁게 능력을 상한선까지 밀어붙이는 팀에서는, 팀 소통이 전부다.

• 팀과 함께 어우러지면 더 잘 일하고 더 즐겁게 일한다.

21장 - 전체는 부분의 합보다 더 크다

• 단결된 팀

  • 단결하는 과정에서 공통 목표를 추구한다.

  • 서로 굉장히 잘 뭉쳐 전체가 부분의 합보다 큰 그룹이다.

  • 업무에서의 즐거움이 업무 자체의 즐거움보다 더 크다.

  • 프로젝트의 성공 가능성은 급격히 높아진다.

  • 전통 방식으로 관리할 필요도, 동기 부여할 필요도 없다.

  • 그들에게는 놀랍도록 강력한 추진력이 있다.

  • 단결하는 과정에서 공통 목표를 바라보게 되고, 이는 팀에 의미를 부여해 더욱 공고해진다.

• 직원들이 조직의 목표를 자동으로 받아들인다는 믿음은 순진한 관리자의 낙관적인 기대일 뿐이다.

  • 개인이 조직 목표에 동조하는 과정은 단순하지 않다.

    • 각 역할에서 신중하게 가치를 판단하고,

    • 회사에서 내개 에너지와 충성심을 요구하는 상황을 검토하고,

    • 조직의 목표를 꼼꼼이 검토한다.

    • 이를 통해 대다수는 목표가 끔찍할 만큼 임의적이라 판단한다.

• 각 관리자는 기업 목표를 받아들일 만한 강력한 개인적 동기가 생긴다.

  • 그러나 진짜 일이 진행되는 조직 사다리 밑바닥에는 이런 전략이 통하지 않는다.

  • 여기서 ‘프로 정신’만 들먹이며, 사람들을 같은 방향으로 이끌려는 다른 어떤 노력도 기울이지 않는다.

• 시스템 구축이라는 임의의 목표로 단결된 팀도, 그들의 관심사를 회사의 이익으로 돌리면 성공이라는 목표는 시시하고 무의미해진다.

• 팀이 중요한 이유를 이해하지 못하는 탓에 단결된 팀을 키우려 애쓰지 않는다.

• 목표는 팀이 아닌 팀에 속한 사람들이 이룬다. 즉, 거의 모든 업무는 혼자 일하는 개인들이 해낸다.

• 우리 업무 대다수는 진정한 팀워크가 필요하지 않지만, 팀은 모두를 같은 방향으로 끌어가는 장치기 때문에 중요하다.

• 팀의 목적은 목표 달성이 아니라 목표 일치다.

• 팀이 존재 목적을 달성할 때 사람들은 더욱 효율적으로 일한다.

• 단결된 팀의 특징

  • 프로젝트 기간 동안의 낮은 이직률

    • 관리자들은 팀원들의 이직으로 프로젝트가 심각한 위기에 빠져도 팀에 관심을 기울이지 않는다.

  • 강한 정체성

    • 특별한 그룹에 속한다고 느낀다.

  • 만든 제품에 공동 소유라는 느낌이 반드시 있다.

    • 제품에 자기들 이름이 들어간다는 사실에 기뻐한다.

    • 팀원들은 동료 검토를 환영한다.

    • 완성이 다가오면 팀 공간은 제품 사진과 모형으로 가득 찬다.

  • 작업에 느껴지는 명백한 즐거움

    • 건강하고, 따스하고, 소통하기 쉽고, 자신감이 흐른다.

• 팀과 파벌

  • 팀과 파벌은 명시적 의미는 같지만 함추적 의미는 정반대다.

  • 잘 단결되어 끈끈한 유대가 즐거우면 팀, 위협이면 파벌이다.

  • 파벌에 대한 두려움은 관리자가 불안하다는 증거다.

    • 파벌에 위협을 느끼고, 대체 가능하고 획일화된 팀과 일하는 게 더 편하다 생각한다.

      • 흔히 관리자는 진정한 팀 구성원이 아니다.

      • 관리자를 따돌리려는 의리 > 끼워주려는 의리

      • 팀원들끼리 뭉치는 의리 > 팀을 회사에 묶는 의리

      • 팀 모두가 회사를 나갈 끔찍한 가능성도 생각한다.

  • 단결된 팀은 재수 없고, 배타적이고, 자기들끼리 놀지만 어떤 교환 가능한 부속품보다 진짜 목표를 멋지게 달성한다.

22장 - 더 블랙 팀

• 블랙 팀, 전설의 시작.

  • 초기 버그를 찾기 위해 테스트를 더 잘한다고 증명된 사람들로 팀을 꾸렸다.

  • 그 팀의 개성으로 ‘테스팅은 적대적이며 결함은 당연히 존재하고, 반드시 찾는다’는 철학이 생겨났다.

  • 그들은 파괴자라는 이미지를 구축했다.

  • 말도 안되게 부당한 테스트로 오작동을 일으키며 코드가 실패하는 모습을 즐겼다.

  • 프로그래머들이 비참할수록 그들은 즐거워했다.

  • 심지어 팀원들은 검은색 옷을 입기 시작했다.

  • 프로그램이 실패했을 때 킥킥거리며 끔찍한 소리도 내질렀다.

  • 누군가는 콧수염을 길게 길러 꼬기도 했다.

  • 함께 사상 최악으로 끔찍한 테스트 계획을 모의했다.

  • 회사는 굉장히 기뻐했으며, 테스트 그룹으로서도 성공했고, 동료들도 부러워하며 사회적 그룹으로서도 성공했다.

  • 검은 복장과 과장된 바보짓 등은 모두 재미를 위해 하는 행동이었지만, 팀 내부에서 일어나는 화학반응이 목적 그 자체가 되었다.

  • 시간이 흘러 초기 구성원들이 모두 교체되어도, 팀은 여전한 활력과 개성으로 살아남았다.

23장 - 팀 죽이기

• 팀은 억지로 단결하게 만들 수 없다. 단결하기를 바라며 운에 맡길 뿐이다. 오로지 확률을 높일 수 있을 뿐이다.

• 팀 구축 대신 팀 양성이라 표현하기 시작했다. 팀 양성은 농업과 비슷했다.

• 단결된 팀을 양성하는 방법이 아닌, 방해하는 방법을 찾기는 쉬웠다. 이를 ‘팀 죽이기(teamicide)’라 부른다.

  • 방어적인 관리

    • 관리자가 팀원들의 무능력으로부터 자신을 방어하기란 불가능하다.

    • 하지만 팀과 일하기로 결정한 이상 신뢰가 최고의 전략이다.

    • 팀을 믿지 않으면서 성공을 얻으려는 방어적인 태도는 일을 그르친다.

    • 실수가 허락되지 않는 분위기는 상사가 직원을 믿지 않는다는 아주 명확한 메시지를 전달한다.

    • 그들은 올바로 일하는 경우에만 자율적으로 행동해도 좋다는 전제를 따른다.

    • 진정한 자율은 관리자의 방식과 다르게 시도해도 괜찮은 자유다.

  • 관료주의

    • 문서작업은 별 생각 없이 하는 서류처리로, 순수하게 관료주의를 뜻한다.

    • 생각 없는 문서 작업은 낭비다.

  • 물리적인 격리

    • 팀원이 흩어지면 업무와 관련된 소통은 문제가 없겠지만, 일상적 소통이 없어진다.

    • 같은 팀이라면 같은 시간에 조용해지므로 몰입으로 가는 방해가 줄어든다.

    • 같은 장소에서 일하면 팀 형성에 반드시 필요한 일상적인 소통의 기회도 늘어난다.

  • 시간 파편화

    • 팀 형성도 해치며 작업 효율도 떨어뜨린다.

    • 사람들이 동시에 관여할 수 있는 소통 수에는 한계가 있다.

    • 팀 4곳에 속하면 관여할 소통 수도 4배가 되어 종일 기어를 바꾸느라 모든 시간을 보낸다.

    • 단결된 팀은 소통이 밀접하고 배타적이다. 이걸 여러 개에 동시에 속할 수 있는 사람은 없다.

    • 한 번에 한 업무만 맡는다는 목표를 명시만 해도 파편화는 크게 줄어들고, 단결할 가능성이 커진다.

  • 제품 품질 타협

    • 품질 타협은 대놓고 거론하지 않지만, 비용 절감은 모두가 거론한다. 결국 같은 말이다.

    • 흔히 최종 사용자는 품질이 떨어지더라도 가격이 싸게 일찍 내놓는 이 거래에 동의한다.

    • 하지만 그들의 눈높이에 명백히 못 미치는 제품을 만들어야 하는 상황은 자긍심과 기쁨을 앗아가는 크나큰 고통이다.

    • 품질을 타협하면 가장 먼저 팀이 그동안 쌓아온 공감대가 사라진다.

    • 그들을 기다리는 공동의 성취감은 없다. 그만해도 되기를 학수고대한다.

  • 가짜 일정

    • 무리한 일정은 의욕을 꺾지만, 불가능하지는 않은 일정은 즐거운 도전으로 받아들일 수 있다.

    • 하지만 가짜 일정은 절대 효과가 없다.

    • 가짜 일정 허풍의 전형적인 형태는 반드시 언제까지 끝내야 한다는 관리자의 선언이다.

    • 애초에 불가능한 방식으로 업무를 정의한다.

    • 이는 관리자가 팀원들을 위한 배려와 존중이 없고 협박 없이는 놀 것이라 믿는다는 메시지를 함축하고 있다.

  • 파벌 관리

    • “경영진이 팀에 유일하게 관심을 보일 때는 팀을 깨려고 마음먹은 시점입니다.”

    • 많은 조직이 의도적으로 팀을 해체하지 않지만, 딱히 팀을 유지하려 애쓰지도 않는다.

    • 팀 활동에서 느끼는 기쁨과 팀 소통에서 얻어지는 에너지는 우리 사회의 신념이다.

    • 팀 단결 현상은 조직 계층 가장 아래에서만 가능하다.

      • 관리자 급에서 단결된 팀은 절대로 불가능하다.

      • 관리자가 팀의 일원이 될 때는 가능하다.

• 대다수 조직은 의식적으로 팀을 죽이지 않고, 그렇게 행동할 뿐이다.

24장 - 팀 죽이기 다시 생각하기

• 대다수 팀 죽이기 기술은 일 또는 일하는 사람을 폄하하는 방법이다.

• 팀은 일이 중요하다는 믿음, 잘할 만한 가치가 있다는 믿음을 공유할 때 활력이 생긴다.

• 팀은 스스로 기준을 정하고 지킨다. 조직보다 더 높은 기준을 채택해 스스로를 차별화한다.

• 동기부여 장식물은 허식이 실속을 이긴 증거다.

  • 단순하게 조직적 미덕을 극찬하여 오히려 정반대의 메시지를 전달한다.

  • 모두가 포스터의 존재는 성실한 노력과 자질의 부재를 확실히 보여주는 증거라는 사실을 금방 알아챈다.

  • 너무 위선적이기 때문에 건강한 조직에 해를 끼친다.

• 초과 근무의 긍정적인 효과는 크게 과장되었으며 부정적인 효과는 거의 고려되지 않는다.

  • 오류, 번아웃, 이직률 급상승, 미달 근무 등 부정적 효과는 상당하다.

  • 아무리 좋은 팀이라도 팀원들은 절대로 똑같지 않다. 특히 ‘사생활에서 시간을 빌리는 능력’은 더더욱.

  • 초과 근무가 늘어날수록 팀 단결은 반드시 깨진다.

  • 추가로 쏟은 시간은 언제나 부정적인 부작용으로 상쇄되어 장기적으로 생산성을 떨어뜨리고 팀 분열을 야기한다.

  • 초과 근무가 많은 프로젝트는 관리자로서 실력과 자질에 불명예라는 것을 알지만, 그들은 결국 초과 근무를 격려하거나 허용한다.

  • 왜?

    일이 제시간에 끝나지 않았을 때 비난을 모면하기 위해서

    라고 한다.

25장 - 경쟁

• 적어도, 극단적인 경쟁은 확실히 팀 단결을 방해한다.

• 심한 경쟁 속에서는 동료 코칭이 사라진다.

  • 잘 단결된 팀에서는 동료 코칭이 기본적인 일상 활동으로 자연스레 일어난다.

  • 팀원들은 쌍쌍이 앉아 지식을 전달한다.

  • 동료 코칭이 잘 돌아가면 참가자들은 이를 의식하지 못하고, 같이 일하는 것이라 받아들인다.

  • 업무적인 조율 외에도 개인적인 성장도 제공한다.

  • 과거에 나를 코칭해줬던 사람들에게 큰 빚을 졌다 느끼며, 자신이 코칭하며 즐겁게 그 빚을 갚는다.

  • 사람들이 안전하다고 느끼지 못하면 코칭이라는 활동은 일어나지 않는다.

  • 경쟁 속에서 코칭은 내 부족함을 드러내거나, 내가 뒤쳐질수 있다는 불안 탓에 이뤄지지 않는다.

• 전체가 성공해야만 개개인이 성공한다는 사실을 구성원 모두가 이해하게 돕는 행동이 중요하다.

  • 스포츠는 개인의 성공과 팀의 성공이 분리된다.

  • 합창단은 개인의 성공과 팀의 성공이 직결된다.

26장 - 스파게티 저녁

• 성공은 성공을 낳으며 생산적인 조화는 더 생산적인 조화를 낳는다.

• 타고난 관리자는 팀에 무엇이 좋은 지 무의식적으로 알고, 이런 느낌으로 의사 결정을 내린다.

• 프로젝트는 함께 성취한 작고 쉬운 성공들로 이루어지고, 관리자의 역할은 거의 눈에 띄지 않는다.

• 성공은 아주 자연스럽게 일어난다.

• 좋은 관리자

  • 팀이 함께 성공할 쉽고 잦은 기회 제공

  • 팀이 ‘관리된다’고 느끼지 않는다.

• 최고의 성공

  • 관리자의 역할이 드러나지 않는 성공

  • 팀이 협력해 얻는 성공

  
  

27장 - 마음을 열기

• 자존감을 해치는 직장은 그 자체로 ‘병적’이다.

• 건강한 팀을 관리하는 관리자는, 자율성을 주고 나면 최대한 존중한다. 일단 맡겼으면 무조건 믿어준다.

  • 팀원의 실패도 업무의 일부라 여긴다.

  • 자율성을 믿기 어려운 사람은 아예 밑에 두지 않는다.

• 사람들은 그저 일만 하지 않는다. 주어진 신뢰에 보답하고자 노력한다.

  • 이것이 팀이 형성될 최고의 기회를 제공하기 위한 마음을 여는 관리다.

• 우수한 사람들을 모아 놓았다면 방해되지 않게 물러나는 방법 외에 팀의 성공 가능성을 극적으로 높일 방법은 거의 없다.

  • 그들이 가져오는 결과물로 일 했는 지를 알 수 있다.

  • 시각적인 감시는 죄수에게나 필요하다.

• 자리를 비우는 계책과 완벽하게 자율적인 기간은 그룹이 추진력 있는 팀으로 단결될 가능성을 높인다.

• 사람들은 마음을 여는 상사를 보호하려 애쓴다.

• 사람들은 프로젝트에 대한 흥미보다 함께 일하고 싶은 동료와 일할 기회를 더 중요하게 여겼다.
• 좋은 관리자는 불안한 복종 요구가 아닌 자연적인 권위로 관리한다.

  • 불안한 복종 요구 : 관리자는 사고하는 다른 계급이고, 다른 사람들은 내 결정을 따라야 한다.

  • 자연적인 권위 : 업무 측면에서 더 뛰어나므로 생기는 권위

28장 - 팀 형성을 위한 화학 반응

• 건강한 조직은 사람들이 편하고 즐겁게 일하며 동료들과의 소통을 즐기고, 방어적인 자세나 혼자 성공하려는 사람은 없고, 모두가 품질에 자부심을 느낀다.

  • “이 불빛이 희미하게라도 보이지 않으면, 건강해서 하루 쉬겠다 하고 이력서를 돌릴 때다.”

• 품질 숭배 문화

  • 불완전한 제품에 “충분하다”는 판결은 팀 단결에 종말을 알리는 조종이다.

  • 팀 형성에 있어 가장 강력한 촉매제다.

  • 장기적인 고품질은 언제나 이익이지만, 단기적인 경제학으로부터 보호받아야 한다.

• 만족스럽게 끝낼 기회 다수 제공

  • 종결이라고 부르는 자신이 가고 있는 방향이 맞다는 확인이 필요하다.

    • 업무의 성공적 종료이며, 목표한 방향대로 가고 있다는 주기적인 확인이다.

    • 각 버전 → 종결의 기회 → 가까워질수록 전력질주 → 성취감 → 다음 단계 진행 → 단결

  • 팀은 함께 성공하고 함께 성공을 즐기는 습관이 들어야 하고, 이를 바탕으로 추진력을 키운다.

• 엘리트라는 자부심, 다름을 허락하고 장려

  • 통일된 기준을 고수하는 팀은 관리자의 통제력을 보여주는 상징이다.

  • 관리자가 안심할수록 팀에서 활력이 사라진다.

  • 팀의 단결은 조화를 필요로 하고, 조화는 개인의 고유성을 필요로 한다.

  • 회사가 고유성을 억압하면, 사람들은 통제하지 못하는 측면으로 발산한다.

  • 어떤 면에서든 고유한 특성은 무엇이든 팀 정체성의 기본이 되고, 이는 단결된 팀에 반드시 필요한 요소다.

• 성공적인 팀 보존 및 보호

  • 팀이 뭉치면 깨지 말고, 적어도 다른 프로젝트에 함께 참여할 선택의 기회를 주어라.

• 전술이 아닌 전략적 방향 제시

  • 대다수 관리자들은 관리하는 팀의 일부가 아닌 팀 밖에 있는 사람이다.

  • 때로 위에서 지시를 내리며, 관리적 장애물과 절차적 장애물을 치워주는 사람이다.

  • 팀에서는 리더십이 설 자리가 없다.

    • 멋진 리더십이 필요한 팀이라면, 팀으로서 실격이다.

    • 최고의 팀에서는 각자가 자신이 강한 분야를 이끌며 때에 따라 리더십을 제시한다.

• 약간의 이질성은 상징적인 중요성을 띄어 팀 단결에 도움이 된다.

  • 지나치게 동질적인 팀의 가장 슬픈 예제는 모두 남성으로 이뤄진 팀이다.

• 팀을 뭉치게 만들기는 어렵지만, 성공적으로 뭉치고 나면 충분한 보상이 주어진다.

  • 일에서 느끼는 재미와 활력

  • 빠르게 쳐내는 일정

  • 자존감

  • 팀을 허락한 환경에 대한 충성심