책 피플웨어(Peopleware) 5부. 비옥한 토양.

5부. 비옥한 토양.

• 프로젝트와 팀은 더 큰 조직이라는 맥락, 즉 기업 문화 안에서 존재한다.

• 조직 수준에서 유발되는 요인은 대개 통제 범위를 벗어나지만, 그래도 고려할 만한 가치는 있다.

29장 - 자체 치유 시스템

• 원래 설계에서는 반드시 필요한 기능이 누락되고, 사용자들이 즉석에서 고쳐왔다.

• 새 시스템이 따라야 할 정책에 임기응변적 요소가 많다면 자동화는 실수다.

  • 확정적 시스템은 자산이 되지 못하고 항상 유지 보수와 관리가 필요해진다.

• 비확정적 시스템은 이를 구성하는 사람들이 근본적 목표를 이해하여 어떻게 처리해야 할 지 바로 알기 때문에 스스로 교정이 가능하다.

• 절대 방법론, 즉 조직이라는 시스템을 더 확정적으로 만들자는 주장이 유행이다.

  • 업무 각 단계를 정확하고 상세하게 지시하는 두꺼운 책이다. 따르는 사람들은 절대 머리 쓸 필요가 없다.

  • 중앙에서 사고를 제어하려는 시도다.

    • 모든 중요 결정은 절대 방법론 작성자가 내린다.

    • 실제 업무를 맡은 사람들이 아니다.

  • 겉으로는 표준화, 통일성, 관리 통제, 최신 기술 등이지만 속으로는 사람들이 충분히 똑똑하지 못하다는 주장이다.

  • 인간으로 이뤄진 팀 역시 확정적이 되면 자체 교정 능력을 잃어버린다.

  • 주어진 방향이 프로젝트 참가자들에게 말이 되지 않는다면, 아예 말이 되지 않는다는 뜻이다.

  • 업무 수행 능력이 충분한 사람들에게도 극심한 피해를 끼친다.

    • 사람들에게 정해진 틀에 맞게 일하라고 강요한다.

    • 산더미 같은 서류 업무

      • 절대 방법론은 원래 거대하며 점점 거대해진다.

      • 과도한 문서는 해결책이 아니라 문제 그 자체다.

    • 방법 부족

      • 표준화된 방법 외에 모두 배제하게 된다.

      • 괜찮은 대안이 있다면 모두 알고 익혀야 한다.

    • 책임 부재

      • 이 환경에서 잘못은 절대 방법론에 있다. 누구도 책임이 없다.

      • 사람들은 스스로 성공을 통제할 자유가 주어지는 경우에만 책임을 받아들인다.

    • 전반적인 사기 저하

      • “위에서 우리를 무능력하다고 여긴다.”는 메시지를 전달한다.

  • 사람들이 정확하게 방법론에 따라 시키는 그대로 일하면 업무는 거의 마비될 것이다.

• 방법을 수렴하는 더 좋은 도구

  • 공통적인 핵심 방법에 대한 교육

  • 자동화된 도구

  • 동료 검토

• 표준은 적어도 일부를 비표준적인 방식으로 수행하려는 노력을 포함해야 한다.

30장 - 위험과 함께 춤을

• 위험 관리

  • 위험 관리 없는 위험 감수

  • 야심적인 성취를 원천 봉쇄하는 위험 회피

• 위험 관리를 제대로 하지 않는다면 조직의 정치와 문화가 원인일 가능성이 높다.

• 프로젝트가 위험하다는 것은 가치가 있다는 뜻이다.

• 흔히 우리가 빼먹기 쉬운 위험은 우리 자신의 실패라는 위험이다.

• 위험 관리의 목적은 발생했을 때 합리적으로 완화하기 위해서다.

• 위험의 결과가 끔찍해서 관리하지 않는다는 것은 말이 되지 않는다.

• 관리자와 팀이 위험 관리를 하지 않는다면 다른 누군가 해야만 한다.

• 위험 관리가 안 된 프로젝트는 도전이 아니라 필사적인 도박이다.

31장 - 회의, 독백, 대화

• 중간이 유일한 안전지대다.

  • 회의에 목표가 거의 없고 종결 상태가 불분명한 조직

  • 회의로 인한 시간 낭비를 두려워하는 조직

• 회의로 낭비되는 시간을 개탄하면서도 많은 관리자가 회의를 필요악으로 여긴다.

• 실무회의의 목적과 초점

  • 결정이 내려지면 끝나는 회의다.

  • 회의에서 내리려는 결정에 동의해야 하는 사람들, 즉 이해관계자만 참석한다. 적을수록 좋다.

  • 목적과 무관한 안건은 다루지 않는다는 약속을 구성원이 확신한다.

• 회의라는 의식

  • 시계로 끝나는 회의, 정보 공유성 회의.

  • 어느 순간 대화에 참여하는 사람은 소수다. 나머지는 명목상으로 듣는다.

    • 만약 그들이 노트북을 열어 두었다면, 그들의 정신은 다른 데 가 있다.

  • 일련의 대화이고, 대화는 좋다. 다만 그 대화 중 나머지 사람들은 꼼짝없이 갇힌다는 데 있다.

  • 여기서 의심할 범인은 정기적인 의식이다. 예를 들면 주간(또는 일일) 상황 보고 회의가 있다.

  • 업적 축하, 전략적 방향 전환 공지, 막 끝난 프로젝트 평가에는 필요하다. 특별해서 타당하다.

• 참석자가 많을수록 회의 소집자가 중요한 인물처럼 보이므로 책임자는 규모를 키울 이유가 있다.

• 열린 공간 회의 : 진짜 회의는 없다. 그저 큰 막간만 있다.

  • 열린 공간 : 컨퍼런스에서 공식적 세션 사이 사교하는 공간.

• 회의 중독을 치료하기 위한 처방전

  • 대다수 의식을 위한 회의를 없애고 일대일 대화에 시간을 투자하라.

  • 실무 회의 참석자 수를 제한하고 무엇이 회의를 끝내는지를 모든 회의에 적용하라.

  • 의식 대신 열린 공간 사교를 장려해 격식 없는 환경에서 교류할 기회를 주어라.

  • 의식 회의로 자신의 중요성을 확인받으려는 욕구를 줄이는 노력이 가장 중요하다.

32장 - 관리자의 궁극적인 죄는…

• 관리자의 궁극적인 죄는 사람들의 시간을 낭비하는 행위다.

  • 지위 확인을 위한 업무 보고 회의

  • 초기 인력 과잉

  • 업무 파편화

• 인적 자본 역시 엄청난 돈이 투입된 투자다.

33장 - 이(악한)메일

• 누군가 팀원들을 과도하게 조율하면 그들은 자신의 업무 조율을 게을리 할 가능성이 높아진다.

  • 유능한 코치는 조율하는 게 아니라, 스스로 조율하는 방법을 터득하게 도와야 한다.

• 조직 기능 장애 후보

  • 이메일을 돌리지 않으면 내가 일하고 있다는 사실을 누가 알까?

  • 자기들이 모르는 일이 일어나면 불평하기에 보내야 한다.

  • 열린 조직이기 때문에 모두가 모든 정보를 봐야 한다.

  • 내가 글을 잘 쓰기 때문에 모두가 이 메일을 봐야 한다.

• 필요할 때 정보를 가져갈 수 있는 건 좋지만, 정보를 억지로 떠안기는 건 싫다.

  • 뭔가를 하기 위해 모든 것을 알아야 한다면 일을 별로 많이 해내지 못한다.

• 침묵은 곧 동의라는 수동적인 동의라는 무언의 규칙으로 모든 메일을 확인하게 된다.

34장 - 변화를 일으키기

• 새로운 시스템을 내놓을 때마다 사람들이 일하는 방식을 변경하거나 일을 다시 정의하도록 요구한다.

앞장선 사람에 대해 과거 질서로 이익 받던 사람들은 모두 적으로 돌아서고 새로운 질서로 이익 받을 사람들은 모두 미온적인 방어자로 남기 때문입니다.
- 니콜로 마키아벨리 ‘군주론’

• 변화를 통해 성공하리라는 보장은 없고, 불확실성이 잠재적 이익보다 더 두렵다.

• 변화에 대한 사람들의 반응을 구분한 ‘변화-저항 연속체’

  1. 무조건 충성파 (질문없음)

     • 그들은 찬성할만큼 재빠르게 지지를 철회하고 새로운 진영을 지지하게 된다.

  2. 믿지만 질문파

     1. 회의론자(”보여주시오”)

     2. 수동적 관찰자(”내게 무슨 이익인데?”)

     3. 변화가 두려운 반대자

     4. 권력 상실이 두려운 반대자

     • 어떤 변화에서든 유일하게 의미 있는 잠재적 아군이나, 논리적 설득만으로는 넘어오지 않는다.

     • 변화에 대한 근본적인 반응은 논리적이 아니라 감정적이다.

  3. 목숨 걸고 반대파(약화시키고 파괴함)

• 변화를 제안할 때 기존 방식을 비하하지말라.

  • 그들은 기존의 방식을 만드는 일에 참여한 사람들이다.

  • 대신 기존 방식을 기념하라.

• 사티어 모델

  • 기존 상태 + 이질적인 요소 → 혼란 → 사고 전환 → 실행과 통합 → 새로운 상태

  • 혼란은 변화의 중요한 단계다.

  • 혼란을 새 상태라고 오해해서는 안된다.

• 변화를 제안하거나 시도해도 모욕과 멸시를 당하지 않는다고 확신할 때 사람들은 안전하다고 느낀다.

• 역설적으로, 실패해도 괜찮은 경우에만 변화에 성공할 가능성이 있다.

35장 - 조직적인 학습

• 학습이 없는 배우지 않는 무리가 오랫동안 번성하기는 어렵다.

• 학습은 단순한 경험의 축적이 아니다.

  • 경험에서 얻은 교훈을 감안해 자신을 바꿀 때 경험은 학습이 된다.

• 조직적인 학습은 조직의 사람 유지 능력에 제한 된다.

  • 이직률이 높은 조직에서는 거의 불가능하며, 오히려 이직률을 높이는 요인이 될 수 있다.

• 큰 변화를 추진하는 조직은 변화를 구상하고 설계하고 감독할 학습 센터가 필요하다.

  • 대다수 조직에서 가장 자연적인 학습 센터는 중간 관리층에 있다.

  • 또한 중간 관리자들이 서로 소통하고 조화롭게 일해야 한다.

  
  

36장 - 공동체 만들기

• 뛰어난 관리자는 인간의 본직 욕구인 공동체 만들기를 잘한다.

• 대다수 마을은 이제 이 욕구를 충족시켜주지 못하며, 이제 그 확률이 높은 곳은 일터다.

• 좋은 공동체를 만드는 것은 금전적인 이익뿐만 아니라 삶을 돌아보았을 때도 큰 업적이다.

• 한 사례로는,

  학교를 중심으로 조직을 만든 기업

  이 있다.

  • 금전적 이익 : 아이들이 학교에 다니는 동안 부모는 직장을 떠날 수 없다.

  • 삶의 영향 : 가족과 일이 공존하는 공동체를 만들었다는 업적